Dari The Right Person on the Right Place ke Tim Dinamis: Transformasi Strategi Penempatan Berbasis Kompetensi dalam Organisasi Modern

Oleh: Dr. Siti Mahmudah, S.Sos., M.Si.

1. Pendahuluan: Pergeseran Paradigma Penempatan SDM di Era Modern

Ungkapan “the right person on the right place” telah menjadi prinsip klasik dalam manajemen sumber daya manusia (SDM) selama beberapa dekade. Prinsip tersebut menekankan bahwa penugasan jabatan harus sesuai dengan kompetensi, riwayat pengalaman, dan karakter individu agar hasil kerja dapat mencapai tingkat terbaik. Di masa lalu, pendekatan ini sangat relevan karena pekerjaan cenderung stabil, struktur organisasi bersifat hierarkis, dan perubahan teknologi berlangsung relatif lambat. Namun, dalam lingkungan bisnis yang kini berubah dengan sangat cepat, model penempatan tradisional mulai dianggap kurang memadai.

Seiring masuknya era digital, organisasi menghadapi tantangan transformasi yang lebih kompleks. Teknologi digital, Internet of Things (IoT), kecerdasan buatan (AI), serta model kerja hybrid menciptakan kebutuhan baru akan fleksibilitas, adaptasi, dan kolaborasi lintas fungsi. Dalam situasi seperti ini, konsep “tempat yang tepat” tidak lagi merujuk pada jabatan yang statis, melainkan peran yang berkembang secara dinamis dalam tim yang terus beradaptasi. Karena itu, penempatan berbasis kompetensi kini muncul sebagai pendekatan yang lebih relevan.

Hasil penelitian mengungkapkan bahwa kesesuaian antara penempatan kerja dan kompetensi memiliki pengaruh yang kuat terhadap peningkatan kinerja pegawai.  Saputra et al. (2020) menemukan bahwa kesesuaian antara kompetensi dan peran berdampak positif terhadap produktivitas, kepuasan kerja, dan efektivitas organisasi. Namun, kebutuhan akan kecepatan respons organisasi di era digital menuntut pendekatan yang lebih luwes. World Economic Forum  (2023) memperkirakan bahwa setengah dari pekerja global membutuhkan upskilling atau reskilling dalam lima tahun ke depan akibat perubahan teknologi. Dalam konteks ini, penempatan berbasis kompetensi bukan hanya solusi, tetapi keharusan.

Braun (2023) dan Freise et al. (2024) mencatat bahwa banyak organisasi global mulai beralih dari sistem manajemen talenta berbasis jabatan menuju skills-based organization. Pergeseran ini memungkinkan organisasi menempatkan karyawan berdasarkan kompetensi yang paling relevan dengan prioritas strategis, bukan sekadar mengikuti struktur atau hierarki tradisional. Bersamaan dengan itu, konsep tim dinamis semakin menonjol sebagai mekanisme utama untuk mencapai inovasi, ketangkasan, dan kolaborasi.

Di Indonesia, penelitian Kadir  (2024) menunjukkan bahwa sistem pengembangan dan penempatan SDM berbasis kompetensi berpengaruh signifikan terhadap efektivitas organisasi, terutama di sektor layanan. Hal ini mendukung penelitian Ngebu et al. (2018) yang menegaskan bahwa kecocokan kompetensi sangat menentukan kepuasan dan kinerja pegawai.

Berdasarkan dinamika tersebut, artikel ini menguraikan transformasi strategi penempatan dari paradigma klasik the right person on the right place menuju model tim dinamis berbasis kompetensi. Pembahasan disusun dalam kerangka lima subbab: evolusi konsep penempatan, karakteristik tim dinamis, strategi implementasi penempatan berbasis kompetensi,  klausul penempatan, dan penutup yang merangkum arah masa depan manajemen SDM modern.

2. Evolusi Konsep Penempatan: Dari Posisi Statis ke Kompetensi Adaptif

Konsep penempatan tradisional (job-based placement) didasarkan pada asumsi bahwa pekerjaan bersifat stabil dan deskripsi jabatan dapat secara akurat menggambarkan kebutuhan organisasi dalam jangka panjang. Pada era sebelum digitalisasi masif, pendekatan ini cukup efektif. Namun, perkembangan teknologi yang pesat membuat sifat pekerjaan berubah drastis. Banyak tugas menjadi otomatis, peran baru bermunculan, dan strategi organisasi berubah lebih cepat dari sebelumnya.

World Economic Forum (2023) melaporkan bahwa 44% keterampilan inti pekerja diperkirakan berubah pada 2027. Ketika perubahan kompetensi diperlukan lebih cepat daripada pembaruan struktur organisasi, pendekatan penempatan berbasis jabatan menjadi tidak relevan. Organisasi membutuhkan strategi penempatan yang berfokus pada kompetensi yang adaptif dan dapat diterapkan pada berbagai konteks pekerjaan.

Pendekatan penempatan berbasis kompetensi (competency-based placement) menawarkan alternatif yang lebih responsif. Alih-alih menilai kecocokan berdasarkan jabatan statis, organisasi menilai profil keterampilan, sikap, nilai, dan potensi berkembang seorang individu (Hidayat et al., 2020). Dengan demikian, organisasi dapat memahami apa yang mampu dilakukan oleh individu, bukan hanya peran apa yang sudah pernah dijalankan.

Braun (2023), Freise et al. (2024) dan Mahmudah (2024) menyebut konsep ini sebagai bagian dari pergeseran menuju skills-based organization, yaitu organisasi yang mengelola talenta berdasarkan kumpulan keterampilan yang dimiliki pekerja, bukan semata berdasarkan struktur jabatan. Dalam model ini, pekerjaan dilihat sebagai himpunan tugas atau proyek yang membutuhkan kombinasi kompetensi tertentu. Hal ini membuka jalan bagi mobilitas internal yang lebih luas, fleksibilitas kerja, dan optimalisasi talenta.

Penelitian empiris di Indonesia mendukung relevansi pendekatan kompetensi. Ngebu et al., 2018) menemukan bahwa kecocokan kompetensi memberikan pengaruh signifikan terhadap kinerja dan kepuasan pegawai.  Demikian pula, Arifuddin (2022) menunjukkan bahwa kompetensi tidak hanya memengaruhi prestasi kerja, tetapi juga memperkuat motivasi dan keterikatan pegawai. Temuan ini menegaskan bahwa pendekatan berbasis kompetensi memiliki dampak sistemik terhadap kinerja organisasi.

Selain dampak individu, pendekatan kompetensi sangat mendukung pembentukan tim lintas fungsi dan tim dinamis. Kane et al. (2021) menyatakan bahwa organisasi yang mengelola talenta secara dinamis cenderung lebih adaptif dan inovatif. Dalam konteks ini, kompetensi menjadi “mata uang” utama dalam pembentukan tim yang efektif. Attah et al. (2024) menambahkan bahwa komposisi tim berbasis kompetensi meningkatkan kreativitas, pemecahan masalah, dan inovasi.

Transformasi menuju penempatan berbasis kompetensi didorong pula oleh meningkatnya kebutuhan terhadap upskilling dan reskilling. World Economic Forum (2023)  memperkirakan bahwa 60% pekerja global perlu meningkatkan atau memperbarui keterampilan mereka untuk tetap relevan. Hal ini menunjukkan bahwa kompetensi tidak lagi bersifat statis; profil kompetensi individu harus diperbarui seiring perubahan tuntutan pekerjaan. Dalam konteks ini, penempatan berbasis kompetensi menjadi sebuah proses yang berkelanjutan, bukan sekadar penugasan satu kali.

Organisasi yang berhasil menerapkan pendekatan ini cenderung mengembangkan mekanisme talent mobility, yaitu kemampuan memindahkan karyawan ke berbagai peran, unit, atau proyek berdasarkan kecocokan kompetensi mereka. Collings & McMackin (2025) menegaskan bahwa organisasi skills-based memiliki peluang hampir dua kali lipat lebih besar untuk menempatkan talenta secara optimal dibanding organisasi yang masih bergantung pada struktur jabatan tradisional. Hal ini terjadi karena pendekatan berbasis kompetensi memungkinkan organisasi melihat karyawan secara holistik, mengidentifikasi kekuatan unik mereka, dan memanfaatkan kekuatan tersebut dalam berbagai konteks pekerjaan.

Secara keseluruhan, evolusi konsep penempatan menunjukkan pergeseran dari pendekatan statis menuju model yang lebih dinamis. Kompetensi kini menjadi pusat keputusan penempatan, memungkinkan organisasi bergerak lebih cepat, membangun tim lintas fungsi secara efektif, dan merespons perubahan dengan lebih gesit. Transformasi ini menjadi landasan bagi munculnya konsep tim dinamis dalam organisasi modern.

3. Tim Dinamis: Pilar Organisasi Modern yang Kolaboratif dan Fleksibel

Tim dinamis merupakan salah satu bentuk struktur kerja yang paling relevan dalam organisasi masa kini. Tim ini bersifat fleksibel, adaptif, dan dibentuk berdasarkan kebutuhan proyek atau tantangan bisnis tertentu. Berbeda dengan tim tradisional yang bersifat statis dan hierarkis, tim dinamis dapat berubah komposisinya sesuai kebutuhan kompetensi (Kane et al., 2021). Pendekatan ini sangat dibutuhkan dalam lingkungan bisnis yang cepat berubah, di mana kolaborasi lintas fungsi menjadi kunci keberhasilan.

3.1 Karakteristik Tim Dinamis

Tim dinamis tidak memiliki struktur yang kaku. Mereka:

1. Lintas fungsi (cross-functional). Anggota tim berasal dari latar belakang berbeda — teknologi, pemasaran, operasi, layanan pelanggan, hingga keuangan. menegaskan bahwa keberagaman kompetensi ini mendorong kreativitas dan menghasilkan solusi yang lebih inovatif.
2. Berorientasi pada masalah dan proyek. Tim dibentuk berdasarkan kebutuhan strategis, bukan struktur organisasi. Setelah tujuan tercapai, tim dapat dibubarkan atau dibentuk ulang dengan komposisi berbeda.
3. Menerapkan pola kerja agile. Tim bekerja melalui iterasi singkat, melakukan eksperimen, menguji solusi, dan memperbaiki pendekatan secara cepat  (McKinsey & Company, 2020).
4. Memanfaatkan teknologi kolaboratif. Platform digital seperti manajemen proyek berbasis cloud, konferensi virtual, serta dokumen daring bersama memungkinkan anggota tim tetap sinkron meskipun berada di lokasi berbeda. Teknologi ini (Attah et al., 2024), menjadi faktor pendorong utama efektivitas tim.

3.2 Peran Kepemimpinan dalam Tim Dinamis

Dalam tim dinamis, pemimpin memainkan peran yang berbeda dibandingkan model tradisional. Mereka lebih berfungsi sebagai fasilitator, bukan komandan. Kepemimpinan transformasional menjadi pilihan paling efektif karena mendorong partisipasi aktif, kolaborasi, keberanian bereksperimen, dan keterbukaan terhadap ide baru (Kane et al., 2021).  Pemimpin tim dinamis harus memiliki:

1. Kecerdasan emosional tinggi,
2. Kemampuan coaching,
3. Keterampilan komunikasi reflektif, dan
4. Kepekaan terhadap dinamika kolaboratif.

Tanpa kepemimpinan adaptif, tim dinamis berisiko menghadapi konflik yang tidak terselesaikan, penurunan motivasi, serta kegagalan eksekusi strategi.

3.3 Tantangan dalam Pembentukan Tim Dinamis

Meski menawarkan banyak manfaat, tim dinamis juga memiliki tantangan:

1. Konflik lintas fungsi. Perbedaan keahlian dan cara pandang dapat memicu ketegangan. Jika tidak dikelola, konflik ini dapat memperlambat kinerja.
2. Beban koordinasi tinggi. Komunikasi harus berjalan intensif dan transparan agar tidak terjadi miskomunikasi.
3. Kebutuhan pemimpin yang lebih kompeten. Pemimpin yang tidak mampu menyesuaikan diri dengan pola kerja dinamis dapat menjadi hambatan bagi tim (Nguyen et al., 2024).
4. Risiko kelelahan (burnout). Dinamika kerja yang cepat dapat menyebabkan tekanan psikologis pada anggota tim yang belum terbiasa dengan ritme agile.

3.4 Tim Dinamis dan Kinerja Organisasi

Studi (Nguyen et al., 2024) menunjukkan bahwa agility organisasi berkorelasi positif dengan kinerja operasional, kualitas inovasi, dan adaptabilitas terhadap perubahan. Hal ini menegaskan bahwa tim dinamis menjadi fondasi penting bagi organisasi modern yang ingin tetap kompetitif.  Semakin tinggi kemampuan organisasi untuk mengelola tim dinamis, semakin besar peluang untuk meningkatkan efisiensi dan inovasi.

Di Indonesia, praktik tim dinamis mulai banyak diterapkan dalam perusahaan teknologi, industri kreatif, perbankan digital, dan layanan publik.  Model kerja squad, chapter, dan tribe telah diadaptasi untuk memperkuat kolaborasi dan mempercepat penyelesaian masalah. Tren ini sejalan dengan kebutuhan organisasi untuk menjadi lebih gesit dalam menghadapi perubahan pasar yang cepat.

4. Strategi Praktis Menerapkan Penempatan Berbasis Kompetensi Menuju Tim Dinamis

Transformasi penempatan berbasis kompetensi merupakan langkah penting yang harus dilakukan organisasi modern dalam menghadapi dinamika bisnis yang cepat, kompleks, dan penuh ketidakpastian. Model penempatan tradisional berorientasi pada struktur jabatan statis tidak lagi relevan ketika tuntutan pekerjaan terus berubah akibat digitalisasi, otomasi, dan pergeseran kebutuhan pelanggan. Oleh sebab itu, organisasi perlu membangun ekosistem penempatan berbasis kompetensi yang terintegrasi, adaptif, dan didukung teknologi.

4.1 Penempatan Berbasis Kompetensi dalam Strategi Organisasi

Penempatan berbasis kompetensi tidak dapat dipisahkan dari strategi organisasi. Kompetensi kini menjadi fondasi dalam keputusan penempatan yang lebih berkualitas. World Economic Forum (2023) menunjukkan bahwa lebih dari 60% pekerjaan mengalami perubahan signifikan akibat teknologi digital. Oleh karena itu, organisasi harus memahami kompetensi mana yang kritis untuk mendukung strategi jangka panjang. Jika strategi organisasi berbasis inovasi, maka kompetensi seperti kreativitas, agility, literasi digital, dan kemampuan kolaborasi harus menjadi prioritas dalam penempatan (Hidayat et al., 2020).

Dengan demikian, pendekatan penempatan dapat menghubungkan kompetensi individu dengan kebutuhan strategis organisasi. Penempatan berbasis kompetensi bukan hanya mengisi peran secara administratif, tetapi memastikan bahwa karyawan ditempatkan pada peran yang memberikan dampak tertinggi terhadap pencapaian strategi.

4.2 Mekanisme Pemetaan Kompetensi dalam Organisasi

Langkah pertama yang harus dilakukan organisasi adalah melakukan pemetaan kompetensi. Proses ini melibatkan beberapa tahapan utama:

1. Identifikasi kompetensi organisasi. Kompetensi ini berkaitan dengan keunggulan bersaing jangka panjang seperti digital mindset, excellence in execution, atau customer-centricity.
2. Menyusun kamus kompetensi (competency dictionary). Dokumen ini berisi definisi kompetensi, indikator perilaku, dan level penguasaan yang dibutuhkan.
3. Menyusun profil kompetensi setiap peran dan tim. Profil ini menentukan kompetensi wajib (must-have), kompetensi pendukung (nice-to-have), dan kompetensi diferensiatif.
4. Melakukan asesmen kompetensi individu. Asesmen dilakukan melalui behavioral event interview, assessment center, simulasi kerja, atau asesmen digital berbasis AI.

Bahri dan Salsiati (2025) menegaskan bahwa pemetaan kompetensi yang akurat memungkinkan organisasi melakukan penempatan yang lebih objektif dan berorientasi bukti (evidence-based).

4.3 Rekrutmen dan Penempatan Berbasis Kompetensi

Proses rekrutmen dalam organisasi modern harus mengadopsi kerangka kompetensi sejak awal. Organisasi tidak lagi mencari kandidat hanya berdasarkan pengalaman atau kualifikasi formal, tetapi berdasarkan kesesuaian kompetensi dan potensi pengembangan (learning agility). Arifuddin (2022) menegaskan bahwa kompetensi memiliki pengaruh signifikan terhadap prestasi kerja dan kepuasan karyawan. Beberapa prinsip dalam rekrutmen berbasis kompetensi:

1. Rekrutmen bertujuan mengevaluasi kompetensi yang dapat ditunjukkan kandidat, bukan sekadar menilai apa yang telah mereka lakukan di masa lalu.
2. Penempatan mempertimbangkan kecocokan kompetensi dengan kebutuhan proyek atau tim.
3. Nilai dan budaya organisasi menjadi bagian dari asesmen kompetensi perilaku.

Pendekatan ini memperkuat keadilan, transparansi, dan profesionalisme dalam keputusan penempatan.

4.4 Pembentukan Tim Dinamis Berbasis Kompetensi

Tim dinamis merupakan implementasi konkret dari penempatan berbasis kompetensi. menyatakan bahwa tim lintas fungsi yang dibentuk berdasarkan kompetensi menghasilkan inovasi lebih tinggi, penyelesaian masalah lebih efektif, serta tingkat kolaborasi yang lebih baik.  Komponen penting dalam pembentukan tim dinamis meliputi:

1. Kombinasi kompetensi teknis dan perilaku
2. Peran yang jelas dan terukur
3. Tujuan jangka pendek yang konkret
4. Pola kerja agile dan iteratif
5. Penggunaan teknologi kolaboratif
6. Kepemimpinan fasilitatif.

Kane et al. (2021) menegaskan bahwa dinamika tim modern membutuhkan pemimpin dengan kemampuan coaching, empati, dan kemampuan memfasilitasi kolaborasi lintas fungsi.

4.5 Integrasi Teknologi dalam Sistem Penempatan

Digitalisasi HR memungkinkan organisasi mengidentifikasi, mengukur, dan memobilisasi kompetensi secara real time. Teknologi seperti AI talent marketplace, talent analytics, dan dashboard kompetensi memberikan organisasi kemampuan untuk:

1. Memetakan kompetensi secara akurat,
2. Menghubungkan kompetensi dengan kebutuhan proyek,
3. Mengidentifikasi gap kompetensi,
4. Melakukan penempatan dinamis secara cepat.

Beberapa hasil studi (Braun, 2023; Collings & McMackin, 2025; Freise et al., 2024) mencatat bahwa organisasi yang menerapkan skills intelligence berbasis AI meningkatkan efektivitas mobilitas internal hingga dua kali lipat.

4.6 Upskilling, Reskilling, dan Pembelajaran Berbasis Kompetensi

Penempatan berbasis kompetensi terkait erat dengan proses upskilling dan reskilling. World Economic Forum (2023) menyatakan bahwa 50% tenaga kerja global membutuhkan reskilling. Oleh karena itu, organisasi harus menyediakan:

1. Pelatihan teknis dan soft skill,
2. Coaching dan mentoring,
3. Proyek pembelajaran berbasis pengalaman,
4. Rotasi jabatan (job rotation),
5. Pembelajaran digital (online learning platform).

Bahri dan Salsiati (2025) menyarankan organisasi menyusun learning pathways berbasis kompetensi sehingga pengembangan karyawan lebih terstruktur.

4.7  Klausul Penempatan Berbasis Kompetensi dan Konsekuensinya

Bagian ini mengoperasionalisasikan konsep penempatan berbasis kompetensi ke dalam klausul penempatan—serangkaian kondisi tipikal yang menggambarkan hubungan antara kompetensi individu, karakter/kecocokan nilai, dan konteks peran/tim.  Setiap klausul disertai akibat (konsekuensi) bagi individu, tim, dan organisasi, serta indikasi intervensi yang dapat dilakukan (Tabel 1). Penyusunan klausul merujuk pada kerangka person–environment fit (khususnya person–job, person–organization, dan person–group fit), temuan mengenai psychological safety, refleksivitas tim, arsitektur tujuan dalam kerja lincah, serta literatur nasional terkait dampak fit terhadap kinerja dan perilaku kewargaan (S. Kim et al., 2020; T. Kim et al., 2020; Park et al., 2024; Steegh et al., 2025; Widyana & Bagia, 2022). 

Tabel 1 mendeskripsikan 10 klausul penempatan berbasis kompetensi yang dapat digunakan sebagai alat diagnosis dan intervensi strategis.

Tabel 1. Klausul Penempatan Berbasis Kompetensi dan Konsekuensinya

Catatan Interpretatif (Tabel 1):

 ·  Klausul 1–2 merepresentasikan fit positif, di mana kompetensi sesuai dengan kebutuhan organisasi; fokus intervensinya pada pemeliharaan dan pengembangan karier.

 ·  Klausul 3–4 merupakan fit negatif, dengan prioritas intervensi berupa asesmen, pelatihan, dan reposisi.

 ·  Klausul 5–6 menunjukkan fit adaptif, di mana fleksibilitas dan potensi menjadi modal utama yang perlu dioptimalkan melalui sistem pembelajaran.

·  Klausul 7–10 menggambarkan fit kontekstual pada level tim dan organisasi, menyoroti pentingnya keseimbangan antara kepemimpinan, budaya tim, dan kesiapan individu dalam konteks dinamis.

5. Penutup: Masa Depan Penempatan SDM dalam Organisasi Berbasis Kompetensi

Penempatan berbasis kompetensi menjadi fondasi penting bagi organisasi modern yang ingin meningkatkan daya saing, inovasi, dan ketahanan terhadap perubahan. Transformasi dari pendekatan job-based menuju competency-based merupakan jawaban terhadap dinamika lingkungan bisnis yang tidak stabil dan penuh ketidakpastian. Ketika kompetensi menjadi pusat keputusan penempatan, organisasi dapat menempatkan orang yang tepat, pada tim yang tepat, pada waktu yang tepat — the right skills in the right team at the right time. 

Tim dinamis berperan sebagai motor penggerak organisasi modern. Dengan komposisi kompetensi yang tepat, tim dapat bergerak lebih cepat, menghasilkan inovasi, dan memecahkan masalah kompleks secara lebih efektif. Penempatan yang sesuai dengan kompetensi tidak hanya meningkatkan performa personal, melainkan juga meningkatkan adaptabilitas organisasi secara luas. Melalui 10 klausul penempatan berbasis kompetensi, organisasi dapat mendiagnosis berbagai kondisi penempatan dan menentukan intervensi yang paling tepat. Dari kondisi ideal hingga situasi kritis, klausul-klausul ini membantu organisasi memahami dinamika penempatan SDM secara komprehensif.

Pada akhirnya, keberhasilan transformasi ini sangat bergantung pada budaya organisasi yang mendukung pembelajaran berkelanjutan, transparansi, kolaborasi lintas fungsi, dan kepemimpinan fasilitatif. Organisasi yang mampu menerapkan seluruh prinsip ini tidak hanya akan membangun struktur kerja yang lebih adaptif, tetapi juga memastikan keunggulan kompetitif di masa depan.

Sumber Referensi:

Arifuddin. (2022). Pengaruh Kompetensi dan Penempatan Kerja terhadap Prestasi Karyawan melalui Kepuasan. Jurnal Mirai Manajemen, 7(1), 340–351. https://doi.org/https://doi.org/10.37531/mirai.v7i1.2053.

Attah, R. U., Garba, M. P. B., Gil-ozoudeh, I., & Iwuanyanwu, O. (2024). Cross-functional team dynamics in technology management : a comprehensive review of efficiency and innovation enhancement. 5(12), 3248–3265. https://doi.org/10.51594/estj.v5i12.1756

Bahri, E. S., & Salsiati. (2025). The Identification of Competency-based Human Resource Development Strategy. International Journal of Strategic Studies, 2(1), 1–7.

Braun, G. (2023). Towards bridging skill gaps for the future industrial workforce. Chalmers Tekniska Hogskola (Sweden).

Collings, D. G., & McMackin, J. (2025). Skills-first HR: a key enabler of future global strategy. Organizational Dynamics, 54(3, Part 1), 101140. https://doi.org/https://doi.org/10.1016/j.orgdyn.2025.101140

Freise, L. R., Bretschneider, U., & Oeste-Reiss, S. (2024). Skills in Flux – Challenges in AI-based Skills Management and Skills Profiles (No. Wi24).

Hidayat, N., Hubeis, M., & Sukmawati, A. (2020). Competency-based human resources management in the industry 4.0 era. International Journal of Management, 11(9).

Kadir, N. A. (2024). Analisis strategi pelatihan dan pengembangan sumber daya manusia berbasis kompetensi terhadap kinerja karyawan pada PT Siloam Hospital Cabang Surabaya. Syntax Literate: Jurnal Ilmiah Indonesia, 9(12). https://doi.org/http://dx.doi.org/10.36418/syntax-literate.v9i12 2548-1398

Kane, G. C., Nanda, R., Phillips, A. N., & Copulsky, J. R. (2021). Teaming your way through disruption. The Transformation Myth: Leading Your Organization through Uncertain Times, The MIT Press, Cambridge, MA, 163–178.

Kim, S., Lee, H., & Connerton, T. P. (2020). How Psychological Safety Affects Team Performance : Mediating Role of Efficacy and Learning Behavior. Frontiers in Psychology, 11(July), 1–15. https://doi.org/10.3389/fpsyg.2020.01581

Kim, T., Schuh, S. C., & Cai, Y. (2020). Person or Job ? Change in Person-Job Fit and Its Impact on Employee Work Attitudes over Time. Journal of Management Studies, 57(March), 287–313. https://doi.org/10.1111/joms.12433

Mahmudah, S. (2024). Talent Management in the Digital Age: Adapting Recruitment and Retention Practices for a Changing Workforce. The Journal of Academic Science, 1(4), 358–366. https://doi.org/10.59613/ybw0h542

McKinsey & Company. (2020). Preparing for the next normal via digital manufacturing ’ s scaling potential. Operations Practice, April.

Ngebu, W. D., Sintaasih, D. K., Subudi, M., Ekonomi, F., & Udayana, B. U. (2018). Pengaruh Kompetensi dan Penempatan Pegawai Terhadap Kepuasan dan Kinerja Pegawai. E-Jurnal Ekonomi dan Bisnis Universitas Udayana, 12(7), 2555–2570.

Nguyen, T., Le, C. V., Nguyen, M., Nguyen, G., Lien, T. T. H., & Nguyen, O. (2024). The organisational impact of agility: a systematic literature review. Management Review Quarterly, 1–49. https://doi.org/https://doi.org/10.1007/s11301-024-00446-9 The

Park, I., Park, I., & Hai, S. (2024). Person-organization fi t , person-job fi t and organizational commitment among hotel employees : the roles of positive a ff ect and calling. International Journal of Contemporary Hospitality Management ·, 36(3), 852–872. https://doi.org/10.1108/IJCHM-07-2022-0827

Saputra, H., Soleh, A., & Gayatri, I. A. M. E. M. (2020). Pengaruh Perencanaan Sumber Daya Manusia , Rekrutmen dan Penempatan Terhadap Kinerja Karyawan Kantor Perwakilan Bank Indonesia Provinsi Bengkulu. INOBIS: Jurnal Inovasi Bisnis Dan Manajemen Indonesia, 03(02), 187–197.

Steegh, R., Voorde, K. Van De, Paauwe, J., & Peeters, T. (2025). The agile way of working and team adaptive performance : A goal-setting perspective. Journal of Business Research, 189(2025), 1–11. https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2024.115163

Widyana, I. K. D., & Bagia, I. W. (2022). Pengaruh Person-Job Fit dan Kepuasan Kerja terhadap Kinerja Karyawan. Jurnal Manajemen Perhotelan Dan Pariwisata, 5(2), 190–197. https://doi.org/https://doi.org/10.23887/jmpp.v5i2.39545

World Economic Forum. (2023). Future of Jobs Report 2023. In Insight Report, May 2023 (pp. 1–296). https://www.weforum.org/publications/the-future-of-jobs-report-2023/digest/. Diakses  Jumat, 14 November 2025, Pukul 14.00 WIB.