Oleh: Dr. Siti Mahmudah, S.Sos., M.Si.
A. Pendahuluan: Ketika Bekerja Tidak Lagi Sekadar Mencari Nafkah
Dalam beberapa tahun terakhir, dunia kerja mengalami perubahan yang sangat cepat. Perubahan tersebut tidak hanya tampak pada cara organisasi menggunakan teknologi, menerapkan sistem kerja jarak jauh, atau mengatur fleksibilitas kerja, tetapi juga terlihat pada cara karyawan memaknai pekerjaan itu sendiri. Bagi sebagian karyawan, bekerja tidak lagi sekadar menjalankan tugas, menerima gaji, dan memenuhi kewajiban administratif. Pekerjaan kini dipahami sebagai ruang untuk bertumbuh, memperoleh pengakuan, membangun relasi sosial, menjaga keseimbangan hidup, serta menemukan makna personal. Oleh karena itu, pertanyaan yang muncul di benak banyak karyawan bukan hanya “di mana saya bekerja?”, melainkan juga “apakah tempat kerja ini membuat saya merasa dihargai, aman, berkembang, dan bermakna?”
Fenomena tersebut menunjukkan bahwa hubungan antara organisasi dan karyawan sedang mengalami pergeseran. Pada masa lalu, loyalitas karyawan sering kali diukur dari lamanya masa kerja dan kesediaan untuk mengikuti berbagai aturan organisasi. Namun, dalam konteks kerja modern, loyalitas tidak cukup dipahami sebagai kemampuan untuk bertahan. Seorang karyawan dapat saja tetap berada dalam organisasi, tetapi secara psikologis sudah tidak terlibat. Ia hadir secara fisik, tetapi tidak sepenuhnya hadir secara emosional dan mental. Kondisi inilah yang kemudian sering dikaitkan dengan menurunnya keterlibatan kerja, meningkatnya kelelahan emosional, serta munculnya perilaku bekerja sekadarnya.
Laporan Gallup menunjukkan bahwa rendahnya keterlibatan karyawan masih menjadi persoalan global. Dalam State of the Global Workplace 2026, Gallup menegaskan bahwa rendahnya keterlibatan kerja berdampak langsung terhadap produktivitas organisasi dan bahkan diperkirakan menimbulkan kerugian ekonomi global dalam jumlah yang sangat besar. Laporan tersebut juga menempatkan kesehatan mental, kesejahteraan, dan peran manajer sebagai faktor penting dalam membentuk pengalaman kerja karyawan sehari-hari (Gallup, 2026). Data ini memperlihatkan bahwa persoalan kerja masa kini tidak dapat dipahami hanya dari sisi target, kinerja, atau produktivitas, tetapi juga harus dilihat dari kualitas pengalaman manusia yang bekerja di dalam organisasi.
Salah satu fenomena kontemporer yang relevan dengan kondisi tersebut adalah quiet quitting. Istilah ini merujuk pada kecenderungan karyawan untuk tidak benar-benar meninggalkan pekerjaannya, tetapi membatasi kontribusinya pada hal-hal minimum yang secara formal diwajibkan. Dengan kata lain, karyawan tetap bekerja, tetapi tidak lagi menunjukkan energi, inisiatif, dan keterlibatan yang tinggi. Fenomena ini menjadi penting karena memperlihatkan bahwa kehadiran karyawan di tempat kerja tidak selalu identik dengan komitmen dan keterlibatan. Karyawan dapat tetap menjalankan tugasnya, tetapi pada saat yang sama menarik diri secara psikologis dari organisasi.
Studi tentang quiet quitting menjelaskan bahwa fenomena ini berkaitan dengan stres kerja, kondisi organisasi, dan persepsi karyawan terhadap batas antara kehidupan kerja dan kehidupan pribadi (Xueyun et al., 2023). Dalam kajian lain, quiet quitting juga dipahami sebagai bentuk pelepasan diri secara psikologis, yaitu ketika karyawan memilih untuk menjaga jarak dari pekerjaan karena merasa organisasi tidak lagi memberikan pengalaman yang bermakna, adil, atau mendukung (Lee et al., 2023). Dengan demikian, quiet quitting tidak hanya dapat dipahami sebagai persoalan etos kerja individu, tetapi juga sebagai sinyal bahwa organisasi perlu meninjau kembali pengalaman kerja yang dirasakan oleh karyawan.
Kondisi tersebut menimbulkan pertanyaan penting bagi organisasi: apakah karyawan benar-benar bekerja dengan penuh kesadaran dan keterlibatan, atau sekadar bertahan karena belum memiliki pilihan lain? Pertanyaan “bekerja atau bertahan” menjadi relevan karena keberadaan karyawan dalam organisasi tidak selalu mencerminkan keterikatan yang sehat. Ada karyawan yang bertahan karena merasa memiliki masa depan di organisasi. Ada pula yang bertahan karena faktor ekonomi, keterbatasan peluang kerja, rasa takut mengambil risiko, atau kenyamanan semu. Perbedaan ini penting dipahami karena organisasi yang hanya melihat angka retensi dapat terjebak pada kesimpulan yang keliru. Tingkat keluar-masuk karyawan yang rendah belum tentu menunjukkan bahwa karyawan merasa puas, terlibat, dan berkembang.
Dalam perspektif perilaku organisasi, keterlibatan karyawan memiliki dimensi psikologis yang mendalam. Kahn menjelaskan bahwa keterlibatan personal dalam bekerja terjadi ketika seseorang mampu menghadirkan dirinya secara fisik, kognitif, dan emosional dalam peran kerjanya. Sebaliknya, pelepasan diri terjadi ketika individu menarik sebagian dirinya dari peran tersebut karena tidak merasa aman, tidak memiliki makna, atau tidak memperoleh dukungan yang memadai (Kahn, 1990). Teori ini tetap relevan untuk memahami kondisi kerja saat ini karena karyawan modern tidak hanya membutuhkan kompensasi, tetapi juga membutuhkan pengalaman kerja yang memungkinkan mereka merasa berarti, aman, dan mampu memberikan kontribusi.
Perubahan ekspektasi karyawan semakin kuat setelah pandemi COVID-19. Pengalaman bekerja dari rumah, bekerja secara hibrida, penggunaan teknologi digital, serta meningkatnya kesadaran terhadap kesehatan mental telah mengubah standar karyawan terhadap tempat kerja. Banyak karyawan mulai menilai organisasi bukan hanya berdasarkan besaran gaji, tetapi juga berdasarkan fleksibilitas, kepedulian terhadap kesejahteraan, kualitas komunikasi, dan dukungan atasan. Penelitian mengenai kerja hibrida menunjukkan bahwa model kerja baru memberi ruang bagi fleksibilitas, tetapi sekaligus menghadirkan tantangan dalam koordinasi, komunikasi, dan keterhubungan sosial antaranggota tim (John et al., 2025). Artinya, fleksibilitas kerja tidak otomatis menciptakan pengalaman kerja yang positif apabila tidak didukung oleh budaya organisasi, kepemimpinan, dan sistem kerja yang sehat.
Di sisi lain, teknologi digital juga mengubah pengalaman karyawan secara signifikan. Teknologi dapat membantu pekerjaan menjadi lebih efisien, mempercepat komunikasi, dan memperluas akses informasi. Namun, teknologi juga dapat menimbulkan tekanan baru, seperti beban komunikasi yang berlebihan, tuntutan untuk selalu responsif, serta kaburnya batas antara waktu kerja dan waktu pribadi. Kajian tentang digital employee experience menunjukkan bahwa pengalaman digital karyawan berhubungan dengan keterlibatan, motivasi, produktivitas, pembelajaran, dan perilaku kerja (Abhari et al., 2021). Oleh sebab itu, organisasi perlu memastikan bahwa transformasi digital tidak hanya berorientasi pada efisiensi, tetapi juga memperhatikan kenyamanan, kapasitas, dan kesejahteraan karyawan sebagai pengguna utama teknologi tersebut.
Dalam konteks inilah konsep employee experience menjadi penting. Employee experience dapat dipahami sebagai keseluruhan persepsi, perasaan, dan pengalaman karyawan ketika berinteraksi dengan organisasi, mulai dari proses rekrutmen, penempatan kerja, hubungan dengan atasan dan rekan kerja, penggunaan teknologi, kesempatan pengembangan diri, hingga pengalaman ketika meninggalkan organisasi. Kajian mutakhir menyebutkan bahwa employee experience merupakan pendekatan baru dalam manajemen sumber daya manusia yang menempatkan pengalaman karyawan sebagai fokus strategis untuk membingkai ulang hubungan kerja antara organisasi dan individu (Yang & Zhang, 2025). Dengan demikian, employee experience tidak hanya berbicara tentang kepuasan sesaat, tetapi tentang keseluruhan perjalanan karyawan dalam organisasi.
Perbedaan penting antara bekerja dan sekadar bertahan terletak pada kualitas pengalaman tersebut. Karyawan yang bekerja dengan pengalaman positif biasanya memiliki rasa memiliki, memahami tujuan organisasi, merasa didukung oleh atasan, memperoleh kesempatan berkembang, dan melihat pekerjaannya sebagai sesuatu yang bermakna. Sebaliknya, karyawan yang sekadar bertahan mungkin masih menyelesaikan pekerjaan, tetapi kehilangan antusiasme, tidak memiliki ikatan emosional, dan cenderung membatasi kontribusinya. Dalam jangka pendek, kondisi ini mungkin tidak langsung terlihat sebagai masalah besar. Namun, dalam jangka panjang, organisasi dapat menghadapi penurunan inovasi, melemahnya kolaborasi, meningkatnya konflik, dan turunnya kualitas layanan.
Employee experience juga berkaitan erat dengan kesejahteraan karyawan. Kesejahteraan kerja tidak hanya merujuk pada tidak adanya stres atau penyakit, tetapi mencakup kualitas pengalaman psikologis, sosial, dan fisik di tempat kerja. Tinjauan sistematis mengenai employee well-being menegaskan bahwa kesejahteraan karyawan merupakan konstruk multidimensional yang berhubungan dengan berbagai luaran organisasi, termasuk kinerja, komitmen, dan keberlanjutan organisasi (Pandey et al., 2025). Dengan demikian, organisasi yang ingin meningkatkan kinerja tidak cukup hanya menambah beban target, tetapi perlu membangun lingkungan kerja yang memungkinkan karyawan tetap sehat, terlibat, dan berdaya.
Pembahasan mengenai employee experience menjadi semakin penting bagi organisasi di Indonesia, termasuk institusi pendidikan, bisnis jasa, industri kreatif, UMKM, dan sektor publik. Dalam berbagai jenis organisasi, karyawan menghadapi tuntutan yang semakin kompleks: harus adaptif terhadap teknologi, mampu bekerja cepat, melayani pelanggan dengan baik, menjaga profesionalisme, serta tetap memenuhi target organisasi. Jika tuntutan tersebut tidak diimbangi dengan dukungan yang memadai, karyawan berisiko mengalami kelelahan dan kehilangan makna kerja. Oleh karena itu, organisasi perlu mengubah cara pandang terhadap sumber daya manusia. Karyawan bukan hanya pelaksana instruksi, melainkan subjek yang mengalami, menafsirkan, dan merespons setiap kebijakan organisasi.
Dengan demikian, pertanyaan “bekerja atau bertahan?” bukanlah pertanyaan sederhana. Pertanyaan tersebut mengajak organisasi untuk melihat lebih dalam kondisi karyawan yang sesungguhnya. Apakah karyawan merasa pekerjaannya bermakna? Apakah mereka merasa aman menyampaikan pendapat? Apakah atasan memberikan dukungan yang cukup? Apakah teknologi membantu atau justru membebani? Apakah budaya organisasi mendorong pertumbuhan atau hanya menuntut kepatuhan? Jawaban atas pertanyaan-pertanyaan tersebut terletak pada bagaimana organisasi merancang dan mengelola employee experience.
Pada akhirnya, employee experience dapat menjadi jembatan antara kepentingan organisasi dan kebutuhan karyawan. Organisasi tentu membutuhkan produktivitas, loyalitas, inovasi, dan kinerja yang berkelanjutan. Namun, karyawan juga membutuhkan penghargaan, makna, keseimbangan, keamanan psikologis, dan kesempatan berkembang. Ketika kedua kebutuhan ini dipertemukan melalui pengalaman kerja yang positif, karyawan tidak hanya bertahan karena terpaksa, tetapi bekerja karena merasa menjadi bagian penting dari organisasi. Inilah alasan mengapa employee experience layak menjadi jawaban atas dilema kontemporer dalam dunia kerja: apakah karyawan benar-benar bekerja, atau hanya sedang bertahan?
B. Memahami Employee Experience: Lebih dari Sekadar Kepuasan Kerja
Istilah employee experience semakin sering digunakan dalam pembahasan manajemen sumber daya manusia kontemporer. Konsep ini muncul karena organisasi mulai menyadari bahwa karyawan tidak cukup hanya dikelola melalui sistem administrasi, aturan kerja, atau penilaian kinerja. Karyawan adalah manusia yang mengalami berbagai peristiwa, interaksi, tekanan, harapan, dan makna selama bekerja. Setiap kebijakan organisasi, gaya kepemimpinan, budaya kerja, fasilitas kerja, teknologi, komunikasi internal, hingga peluang pengembangan diri akan membentuk pengalaman tertentu bagi karyawan. Pengalaman inilah yang kemudian memengaruhi cara karyawan memandang organisasi, menilai pekerjaannya, dan memutuskan apakah ia akan bekerja dengan penuh keterlibatan atau sekadar bertahan.
Secara sederhana, employee experience dapat dipahami sebagai keseluruhan pengalaman yang dirasakan karyawan selama berhubungan dengan organisasi. Pengalaman tersebut dimulai sejak calon karyawan mengenal organisasi, mengikuti proses rekrutmen, memasuki masa orientasi, menjalani pekerjaan sehari-hari, memperoleh pengembangan karier, menerima penghargaan, menghadapi perubahan organisasi, hingga akhirnya meninggalkan organisasi. Dengan demikian, employee experience tidak hanya terjadi ketika karyawan sudah resmi bekerja, tetapi mencakup seluruh perjalanan karyawan dalam organisasi. Yang dan Zhang (2025) menjelaskan bahwa employee experience merupakan pendekatan baru dalam manajemen sumber daya manusia yang menempatkan pengalaman karyawan sebagai dasar untuk memahami kembali hubungan antara individu dan organisasi.
Pemahaman tersebut menunjukkan bahwa employee experience bersifat menyeluruh. Ia tidak hanya berhubungan dengan rasa senang atau tidak senang terhadap pekerjaan, tetapi mencakup bagaimana karyawan mengalami pekerjaannya secara fisik, psikologis, sosial, digital, dan profesional. Karyawan dapat merasa puas dengan gajinya, tetapi belum tentu memiliki pengalaman kerja yang positif jika ia merasa tidak dihargai, tidak didengarkan, atau tidak memiliki kesempatan berkembang. Sebaliknya, karyawan mungkin menghadapi pekerjaan yang menantang, tetapi tetap memiliki pengalaman positif jika organisasi memberikan dukungan, kejelasan peran, hubungan kerja yang sehat, dan ruang untuk bertumbuh. Oleh karena itu, employee experience perlu dipahami sebagai konsep yang lebih luas daripada sekadar kepuasan kerja.
Salah satu kekeliruan yang sering terjadi adalah menyamakan employee experience dengan job satisfaction. Kepuasan kerja umumnya merujuk pada sikap atau penilaian karyawan terhadap pekerjaannya. Karyawan yang puas biasanya merasa bahwa pekerjaan, kompensasi, lingkungan kerja, atau hubungan dengan atasan telah memenuhi harapannya. Konsep ini penting karena kepuasan kerja dapat memengaruhi motivasi, loyalitas, dan kinerja. Namun, kepuasan kerja lebih banyak menggambarkan evaluasi karyawan terhadap kondisi tertentu yang sedang ia rasakan. Dalam perspektif klasik, Locke menjelaskan bahwa kepuasan kerja merupakan keadaan emosional yang menyenangkan sebagai hasil penilaian terhadap pekerjaan atau pengalaman kerja seseorang (Locke, 1976). Definisi ini tetap relevan sebagai dasar teori, tetapi belum cukup untuk menjelaskan kompleksitas pengalaman kerja masa kini.
Employee experience berbeda karena tidak hanya memotret apakah karyawan puas atau tidak puas. Konsep ini berusaha melihat seluruh rangkaian pengalaman yang membentuk persepsi karyawan terhadap organisasi. Misalnya, seorang karyawan dapat merasa puas karena memperoleh kompensasi yang layak, tetapi tetap memiliki pengalaman kerja yang kurang baik karena proses komunikasi internal tidak jelas, beban kerja tidak seimbang, atau teknologi kerja justru menyulitkan. Dalam kasus lain, karyawan merasa puas dengan rekan kerja, tetapi kecewa karena tidak mendapatkan jalur karier yang jelas. Contoh tersebut memperlihatkan bahwa kepuasan kerja adalah bagian dari pengalaman karyawan, tetapi bukan keseluruhan dari employee experience.
Selain berbeda dari kepuasan kerja, employee experience juga perlu dibedakan dari employee engagement. Employee engagement merujuk pada keterlibatan karyawan secara emosional, kognitif, dan perilaku dalam pekerjaannya. Karyawan yang memiliki keterlibatan tinggi biasanya menunjukkan energi, dedikasi, antusiasme, dan kemauan untuk memberikan kontribusi lebih bagi organisasi. Dalam teori klasik (Kahn, 1990), menjelaskan bahwa keterlibatan terjadi ketika individu mampu menghadirkan dirinya secara fisik, kognitif, dan emosional dalam peran kerjanya. Pandangan ini menjadi fondasi penting dalam kajian keterlibatan karyawan karena menekankan bahwa bekerja bukan sekadar menjalankan tugas, tetapi juga menghadirkan diri secara utuh.
Namun, employee engagement bukanlah hal yang muncul begitu saja. Keterlibatan karyawan dipengaruhi oleh pengalaman yang mereka rasakan di tempat kerja. Apabila organisasi membangun pengalaman kerja yang positif, karyawan lebih mungkin merasa memiliki, percaya pada organisasi, dan terdorong untuk berkontribusi. Sebaliknya, pengalaman kerja yang buruk dapat menurunkan keterlibatan, meskipun karyawan tetap hadir dan menyelesaikan tugas. Tinjauan literatur mengenai keterlibatan menunjukkan bahwa engagement berbeda dari kepuasan, komitmen, dan motivasi karena berkaitan dengan energi psikologis serta kemauan karyawan untuk menginvestasikan diri dalam pekerjaan (Kossyva et al., 2023). Dengan demikian, employee experience dapat diposisikan sebagai fondasi yang membentuk keterlibatan, sedangkan employee engagement merupakan salah satu hasil penting dari pengalaman kerja yang dikelola dengan baik.
Dalam praktik organisasi, employee experience dapat dilihat melalui beberapa dimensi. Dimensi pertama adalah pengalaman fisik, yaitu pengalaman yang berkaitan dengan tempat, fasilitas, keamanan, kenyamanan, dan sarana kerja. Lingkungan fisik yang baik dapat membantu karyawan bekerja lebih fokus, sehat, dan produktif. Sebaliknya, ruang kerja yang tidak nyaman, fasilitas yang terbatas, atau kondisi kerja yang tidak aman dapat menurunkan kualitas pengalaman karyawan. Pada organisasi modern, pengalaman fisik tidak hanya berarti kantor yang representatif, tetapi juga mencakup dukungan bagi karyawan yang bekerja secara hibrida atau jarak jauh. Artinya, organisasi perlu memikirkan bagaimana karyawan tetap memiliki lingkungan kerja yang mendukung, baik ketika berada di kantor maupun di luar kantor.
Dimensi kedua adalah pengalaman digital. Dalam era kerja modern, hampir semua pekerjaan bersentuhan dengan teknologi. Aplikasi komunikasi, sistem informasi sumber daya manusia, perangkat kolaborasi, platform pembelajaran, dan sistem penilaian kinerja menjadi bagian dari kehidupan kerja sehari-hari. Teknologi yang dirancang dengan baik dapat mempercepat pekerjaan dan memudahkan kolaborasi. Namun, teknologi yang rumit, tidak terintegrasi, atau membebani karyawan dapat menciptakan frustrasi. Chan et al. (2021) menunjukkan bahwa digitalisasi tempat kerja dan literasi digital berhubungan dengan keterlibatan karyawan. Temuan ini menegaskan bahwa pengalaman digital tidak dapat dipisahkan dari pengalaman kerja secara keseluruhan. Organisasi tidak cukup hanya menyediakan teknologi, tetapi juga harus memastikan bahwa karyawan mampu dan nyaman menggunakannya.
Dimensi ketiga adalah pengalaman sosial dan psikologis. Dimensi ini berkaitan dengan hubungan karyawan dengan atasan, rekan kerja, budaya organisasi, rasa aman untuk berbicara, penghargaan, keadilan, dan dukungan emosional. Dalam banyak kasus, pengalaman sosial dan psikologis justru menjadi faktor paling menentukan dalam keputusan karyawan untuk bertahan atau keluar. Karyawan yang merasa dihargai, didengarkan, dan diperlakukan adil cenderung memiliki persepsi yang lebih positif terhadap organisasi. Sebaliknya, karyawan yang mengalami komunikasi buruk, konflik berkepanjangan, ketidakadilan, atau tekanan psikologis akan lebih mudah kehilangan keterikatan. Hal ini sejalan dengan pandangan teori determinasi diri yang menyatakan bahwa manusia memiliki kebutuhan dasar terhadap otonomi, kompetensi, dan keterhubungan sosial (Deci & Ryan, 2000). Ketika kebutuhan tersebut terpenuhi, karyawan lebih mungkin menunjukkan motivasi dan kesejahteraan yang lebih baik.
Dimensi keempat adalah pengalaman pengembangan profesional. Karyawan masa kini tidak hanya ingin bekerja, tetapi juga ingin berkembang. Mereka membutuhkan kesempatan untuk belajar, memperoleh keterampilan baru, menerima umpan balik, dan melihat masa depan karier yang jelas. Jika organisasi tidak memberikan ruang pengembangan, karyawan dapat merasa stagnan meskipun pekerjaannya stabil. Yang dan Zhang (2025) menempatkan pengembangan profesional sebagai salah satu aspek penting dalam pengukuran employee experience. Hal ini menunjukkan bahwa pengalaman kerja yang baik tidak hanya ditentukan oleh kenyamanan saat ini, tetapi juga oleh keyakinan karyawan bahwa organisasi memberi ruang bagi masa depan mereka.
Dimensi kelima adalah pengalaman manajerial dan organisasi. Dimensi ini mencakup kebijakan organisasi, kualitas kepemimpinan, transparansi komunikasi, sistem penghargaan, proses pengambilan keputusan, dan keselarasan antara nilai organisasi dan praktik nyata. Karyawan sering kali tidak menilai organisasi dari slogan atau visi yang tertulis, tetapi dari pengalaman sehari-hari ketika berinteraksi dengan atasan, sistem, dan kebijakan. Jika organisasi menyatakan menghargai karyawan, tetapi tidak memberikan ruang partisipasi, maka pengalaman yang dirasakan karyawan menjadi tidak konsisten. Abhari et al. (2021) menekankan bahwa pengelolaan pengalaman karyawan dapat dipahami sebagai upaya sistematis untuk menciptakan pengalaman kerja yang positif, bermakna, dan mendorong keterlibatan.
Dengan memahami berbagai dimensi tersebut, organisasi dapat melihat bahwa employee experience bukan sekadar program tambahan dalam manajemen sumber daya manusia. Ia bukan hanya kegiatan gathering, pemberian fasilitas hiburan, survei kepuasan, atau penyediaan ruang kerja yang menarik. Lebih dari itu, employee experience adalah cara organisasi merancang seluruh titik interaksi dengan karyawan agar lebih manusiawi, bermakna, dan produktif. Setiap titik interaksi, mulai dari proses penerimaan karyawan, komunikasi atasan, penetapan target, pemberian umpan balik, penggunaan teknologi, hingga peluang promosi, dapat menjadi pengalaman yang memperkuat atau melemahkan hubungan karyawan dengan organisasi.
Dalam konteks judul “Bekerja atau Bertahan?”, pemahaman terhadap employee experience menjadi sangat penting. Karyawan yang memiliki pengalaman kerja positif cenderung tidak hanya bertahan karena kebutuhan ekonomi, tetapi karena merasa pekerjaannya memiliki arti. Mereka tidak hanya hadir untuk menggugurkan kewajiban, tetapi hadir dengan energi dan kemauan untuk memberikan kontribusi. Sebaliknya, karyawan dengan pengalaman kerja negatif mungkin tetap berada dalam organisasi, tetapi secara perlahan kehilangan keterlibatan. Oleh sebab itu, organisasi perlu bergerak dari pendekatan administratif menuju pendekatan pengalaman. Artinya, karyawan tidak hanya dipandang sebagai tenaga kerja, tetapi sebagai manusia yang memiliki harapan, emosi, kebutuhan, dan potensi.
Dengan demikian, employee experience dapat dipahami sebagai konsep yang menjembatani kepuasan kerja, keterlibatan karyawan, kesejahteraan, dan retensi. Kepuasan kerja menunjukkan bagaimana karyawan menilai pekerjaannya. Keterlibatan menunjukkan seberapa jauh karyawan menghadirkan energi dan komitmen dalam pekerjaan. Sementara itu, employee experience menjelaskan keseluruhan perjalanan yang membentuk kedua hal tersebut. Jika organisasi ingin karyawan tidak sekadar bertahan, maka organisasi perlu memastikan bahwa pengalaman kerja yang diberikan mampu menciptakan rasa aman, makna, keterhubungan, pertumbuhan, dan penghargaan. Di sinilah employee experience menjadi jawaban strategis bagi organisasi yang ingin membangun hubungan kerja yang lebih sehat dan berkelanjutan.
C. Mengapa Karyawan Memilih Bertahan? Faktor Psikologis dan Organisasional
Keputusan karyawan untuk bertahan dalam organisasi tidak selalu sederhana. Dalam banyak kasus, bertahan sering dipahami sebagai tanda loyalitas. Padahal, tidak semua karyawan yang tetap berada dalam organisasi benar-benar merasa terikat, puas, atau berkembang. Sebagian karyawan bertahan karena merasa memiliki hubungan emosional yang kuat dengan organisasi. Sebagian lain bertahan karena merasa memiliki kewajiban moral. Namun, ada pula karyawan yang bertahan karena kebutuhan ekonomi, keterbatasan pilihan kerja, atau rasa khawatir terhadap risiko perubahan. Oleh karena itu, organisasi perlu memahami bahwa keputusan untuk bertahan dapat dilatarbelakangi oleh alasan yang sehat maupun alasan yang terpaksa.
Dalam kajian perilaku organisasi, salah satu teori penting yang menjelaskan alasan karyawan bertahan adalah teori komitmen organisasional. Meyer dan Allen (1991) menjelaskan bahwa komitmen organisasional terdiri atas tiga bentuk, yaitu komitmen afektif, komitmen normatif, dan komitmen berkelanjutan. Komitmen afektif muncul ketika karyawan bertahan karena memiliki keterikatan emosional dengan organisasi. Ia merasa menjadi bagian dari organisasi, bangga terhadap pekerjaannya, dan memiliki kesesuaian nilai dengan tempat kerja. Komitmen normatif muncul ketika karyawan bertahan karena merasa memiliki kewajiban moral untuk tetap berada dalam organisasi. Sementara itu, komitmen berkelanjutan terjadi ketika karyawan bertahan karena mempertimbangkan biaya atau risiko jika harus keluar dari organisasi.
Ketiga bentuk komitmen tersebut menunjukkan bahwa makna “bertahan” tidak selalu sama. Karyawan dengan komitmen afektif biasanya bertahan karena ingin tetap menjadi bagian dari organisasi. Ia merasa dihargai, dilibatkan, dan memiliki hubungan emosional yang positif dengan lingkungan kerja. Bentuk bertahan seperti ini cenderung lebih sehat karena didukung oleh rasa memiliki. Sebaliknya, karyawan dengan komitmen berkelanjutan bisa saja bertahan bukan karena mencintai pekerjaannya, melainkan karena merasa tidak memiliki pilihan yang lebih baik. Ia mungkin khawatir kehilangan pendapatan, fasilitas, status, atau keamanan kerja. Dalam kondisi seperti ini, bertahan belum tentu mencerminkan keterlibatan yang tinggi.
Perbedaan antara “bertahan karena berkembang” dan “bertahan karena terpaksa” menjadi penting untuk dipahami. Karyawan yang bertahan karena berkembang biasanya merasakan pengalaman kerja yang positif. Ia melihat bahwa organisasi memberikan ruang untuk belajar, memperluas kemampuan, membangun karier, dan berkontribusi secara bermakna. Sebaliknya, karyawan yang bertahan karena terpaksa dapat mengalami stagnasi psikologis. Ia tetap hadir di tempat kerja, tetapi tidak lagi memiliki antusiasme. Kondisi ini dapat menurunkan kreativitas, melemahkan kerja sama, dan mengurangi kualitas pelayanan. Penelitian terbaru menunjukkan bahwa praktik sumber daya manusia strategis dapat meningkatkan retensi karyawan melalui kepuasan kerja dan keterlibatan kerja (Shahzad et al., 2024). Temuan ini menegaskan bahwa karyawan lebih mungkin bertahan secara positif ketika organisasi mampu menciptakan pengalaman kerja yang mendukung.
Salah satu faktor psikologis yang memengaruhi keputusan karyawan untuk bertahan adalah rasa aman secara psikologis. Keamanan psikologis merujuk pada kondisi ketika karyawan merasa aman untuk menyampaikan pendapat, mengajukan pertanyaan, mengakui kesalahan, atau memberi masukan tanpa takut dipermalukan atau dihukum. Edmondson (1999) menjelaskan bahwa keamanan psikologis memungkinkan anggota tim untuk belajar, berpartisipasi, dan mengambil risiko interpersonal secara sehat. Dalam organisasi yang memiliki keamanan psikologis, karyawan merasa bahwa suaranya didengar. Ia tidak hanya diperlakukan sebagai pelaksana tugas, tetapi juga sebagai individu yang memiliki gagasan dan pengalaman.
Keamanan psikologis sangat penting dalam membangun pengalaman kerja yang positif. Karyawan yang takut berbicara biasanya akan memilih diam, meskipun ia melihat masalah dalam pekerjaan. Diamnya karyawan tidak selalu berarti setuju. Diam dapat menjadi tanda bahwa organisasi belum menyediakan ruang yang aman untuk berdialog. Jika kondisi ini berlangsung lama, karyawan dapat kehilangan rasa memiliki. Ia mungkin tetap bertahan, tetapi tidak lagi merasa menjadi bagian aktif dari organisasi. Dalam konteks employee experience, keamanan psikologis menjadi dasar penting agar karyawan tidak hanya bekerja, tetapi juga berani berkontribusi secara terbuka.
Selain keamanan psikologis, dukungan organisasi juga berperan besar dalam keputusan karyawan untuk bertahan. Dukungan organisasi mengacu pada persepsi karyawan bahwa organisasi menghargai kontribusi mereka dan peduli terhadap kesejahteraan mereka. Eisenberger et al. (1986) menjelaskan bahwa karyawan akan membentuk persepsi tertentu mengenai sejauh mana organisasi menghargai dan memperhatikan dirinya. Ketika karyawan merasa didukung, ia cenderung memiliki ikatan yang lebih kuat dengan organisasi. Dukungan tersebut dapat berbentuk perhatian atasan, kejelasan informasi, fasilitas kerja, peluang pengembangan, penghargaan, dan kebijakan yang memperhatikan keseimbangan hidup.
Dukungan organisasi tidak harus selalu berbentuk materi. Terkadang, hal sederhana seperti komunikasi yang jelas, atasan yang mudah dihubungi, apresiasi terhadap pekerjaan, atau kesediaan mendengarkan keluhan dapat memperkuat keputusan karyawan untuk bertahan. Penelitian terbaru menunjukkan bahwa pengakuan terhadap kontribusi karyawan berperan dalam meningkatkan retensi, dan kepuasan kerja menjadi salah satu mekanisme yang menjembatani hubungan tersebut (Ndiango et al., 2024). Artinya, karyawan tidak hanya membutuhkan imbalan finansial, tetapi juga membutuhkan pengakuan bahwa pekerjaannya bernilai.
Faktor lain yang tidak kalah penting adalah keseimbangan antara pekerjaan dan kehidupan pribadi. Dalam era kerja modern, batas antara pekerjaan dan kehidupan pribadi semakin mudah kabur. Teknologi memungkinkan karyawan tetap terhubung dengan pekerjaan di luar jam kerja. Di satu sisi, hal ini dapat meningkatkan fleksibilitas. Namun, di sisi lain, kondisi tersebut juga dapat menimbulkan kelelahan jika tidak dikelola dengan baik. Karyawan yang merasa kehidupannya terus-menerus didominasi oleh pekerjaan akan lebih rentan mengalami stres, kelelahan, dan penurunan motivasi. Penelitian tentang retensi profesional menunjukkan bahwa keseimbangan kerja dan kehidupan pribadi berhubungan dengan keputusan karyawan untuk tetap berada dalam organisasi, terutama ketika karyawan juga merasa memiliki pemberdayaan psikologis (Panda & Sahoo, 2021).
Keseimbangan kerja dan kehidupan pribadi tidak berarti organisasi harus menurunkan standar kinerja. Keseimbangan lebih tepat dipahami sebagai kemampuan organisasi menciptakan sistem kerja yang realistis, manusiawi, dan berkelanjutan. Target tetap penting, tetapi target perlu didukung oleh sumber daya, waktu, komunikasi, dan pembagian kerja yang adil. Karyawan yang merasa memiliki kendali atas pekerjaannya cenderung lebih mampu menjaga energi dan motivasinya. Sebaliknya, beban kerja yang tidak terkendali dapat membuat karyawan bertahan hanya karena belum menemukan jalan keluar.
Faktor organisasional juga sangat menentukan keputusan karyawan untuk bertahan. Budaya organisasi, kepemimpinan, keadilan, dan praktik pengembangan karier menjadi bagian penting dalam membentuk pengalaman karyawan. Budaya organisasi yang sehat memberi arah, nilai, dan rasa kebersamaan. Kepemimpinan yang mendukung membantu karyawan memahami tujuan kerja, menyelesaikan hambatan, serta merasa dihargai. Sementara itu, keadilan organisasi membuat karyawan percaya bahwa keputusan yang diambil organisasi tidak bersifat sewenang-wenang. Jika karyawan merasa proses promosi, pemberian beban kerja, atau penilaian kinerja tidak adil, maka keinginan untuk bertahan dapat melemah.
Pengembangan karier juga menjadi alasan penting mengapa karyawan memilih bertahan. Karyawan masa kini tidak hanya ingin memiliki pekerjaan, tetapi juga ingin melihat masa depan dalam pekerjaannya. Mereka membutuhkan kesempatan untuk belajar, meningkatkan keterampilan, mendapatkan tantangan baru, dan memperoleh jalur karier yang jelas. Penelitian mengenai manajemen talenta menunjukkan bahwa praktik pengelolaan talenta berhubungan dengan retensi karyawan karena memberi ruang bagi identifikasi, pengembangan, dan pemeliharaan potensi karyawan (Menezes et al., 2025). Jika organisasi mampu menunjukkan bahwa karyawan memiliki peluang untuk bertumbuh, maka keputusan untuk bertahan akan lebih mudah terbentuk secara positif.
Dengan demikian, karyawan memilih bertahan karena berbagai alasan yang saling berkaitan. Ada alasan emosional, seperti rasa memiliki dan kebanggaan terhadap organisasi. Ada alasan moral, seperti tanggung jawab dan loyalitas. Ada alasan rasional, seperti keamanan kerja dan pertimbangan ekonomi. Ada pula alasan pengalaman, yaitu ketika karyawan merasa organisasi memberi dukungan, kesempatan berkembang, keseimbangan, dan lingkungan kerja yang sehat. Oleh sebab itu, organisasi tidak cukup hanya bertanya, “Apakah karyawan masih bertahan?” Pertanyaan yang lebih penting adalah, “Mengapa mereka bertahan?”
Pertanyaan tersebut membawa organisasi pada pemahaman yang lebih mendalam tentang employee experience. Jika karyawan bertahan karena merasa dihargai, berkembang, dan memiliki makna, maka organisasi telah membangun pengalaman kerja yang positif. Namun, jika karyawan bertahan karena takut kehilangan pekerjaan, tidak memiliki alternatif, atau merasa terjebak, maka organisasi perlu melakukan evaluasi. Retensi yang sehat bukan sekadar mempertahankan jumlah karyawan, melainkan memastikan bahwa karyawan yang bertahan juga tetap memiliki energi, keterlibatan, dan harapan. Dengan kata lain, tujuan organisasi bukan hanya membuat karyawan tetap tinggal, tetapi membuat mereka ingin terus bertumbuh bersama organisasi.
D. Employee Experience sebagai Strategi Membangun Keterlibatan Karyawan
Employee experience merupakan salah satu strategi penting dalam membangun keterlibatan karyawan di organisasi modern. Konsep ini tidak hanya berbicara tentang bagaimana organisasi menciptakan tempat kerja yang nyaman, tetapi juga bagaimana organisasi memperlakukan karyawan sebagai manusia yang utuh. Karyawan bukan sekadar tenaga kerja yang hadir untuk menyelesaikan tugas, mencapai target, dan memenuhi indikator kinerja. Mereka adalah manusia yang memiliki pikiran, perasaan, harapan, keterbatasan, kebutuhan, dan keinginan untuk dihargai. Oleh karena itu, membangun employee experience berarti membangun pengalaman kerja yang tidak hanya produktif, tetapi juga manusiawi.
Keterlibatan karyawan tidak dapat tumbuh hanya melalui perintah, pengawasan, atau tekanan target. Karyawan mungkin dapat bekerja karena kewajiban, tetapi belum tentu terlibat secara emosional dan psikologis. Kahn (1990) menjelaskan bahwa keterlibatan terjadi ketika individu mampu menghadirkan dirinya secara fisik, kognitif, dan emosional dalam peran kerjanya. Artinya, karyawan yang benar-benar terlibat bukan hanya hadir di tempat kerja, tetapi juga membawa energi, perhatian, gagasan, dan rasa tanggung jawab dalam pekerjaannya. Keterlibatan seperti ini akan lebih mudah terbentuk apabila organisasi mampu menciptakan pengalaman kerja yang membuat karyawan merasa dihargai, dipercaya, dan memiliki makna.
Dalam konteks tersebut, employee experience dapat dipahami sebagai jembatan antara kebutuhan organisasi dan kebutuhan karyawan. Organisasi membutuhkan kinerja, produktivitas, inovasi, dan loyalitas. Di sisi lain, karyawan membutuhkan pengakuan, keamanan psikologis, keseimbangan hidup, kesempatan berkembang, serta hubungan kerja yang sehat. Jika organisasi hanya menuntut kinerja tanpa memperhatikan pengalaman manusiawi karyawan, maka keterlibatan yang muncul cenderung bersifat semu. Karyawan tetap hadir, tetapi tidak sepenuhnya merasa menjadi bagian dari organisasi. Sebaliknya, apabila organisasi memperhatikan pengalaman karyawan secara menyeluruh, keterlibatan akan tumbuh secara lebih alami dan berkelanjutan.
Salah satu dasar penting dalam membangun employee experience adalah prinsip memanusiakan manusia. Prinsip ini mengajak organisasi untuk melihat karyawan bukan sebagai alat produksi, melainkan sebagai subjek yang memiliki martabat. Gibson et al. (2023) menjelaskan bahwa martabat di tempat kerja berkaitan dengan pengalaman merasa dihormati, bernilai, terhubung, dan memiliki makna. Dengan demikian, organisasi yang ingin membangun keterlibatan karyawan perlu memastikan bahwa setiap kebijakan dan praktik manajemen tidak merendahkan martabat karyawan. Cara atasan berbicara, cara organisasi memberi tugas, cara penilaian kinerja dilakukan, dan cara konflik diselesaikan semuanya membentuk pengalaman apakah karyawan merasa dimanusiakan atau justru diabaikan.
Memanusiakan karyawan bukan berarti menghilangkan tuntutan profesional. Organisasi tetap memerlukan disiplin, standar kerja, dan pencapaian target. Namun, tuntutan tersebut perlu disampaikan dengan cara yang adil, jelas, dan menghormati manusia. Pemimpin yang humanis tidak hanya bertanya apakah pekerjaan sudah selesai, tetapi juga memperhatikan apakah karyawan memiliki sumber daya yang cukup untuk menyelesaikannya. Pemimpin tidak hanya menegur ketika terjadi kesalahan, tetapi juga memberi ruang bagi karyawan untuk belajar. Pemimpin tidak hanya menuntut loyalitas, tetapi juga membangun kepercayaan. Pola kepemimpinan seperti ini dapat memperkuat rasa aman dan meningkatkan keterlibatan karyawan.
Saks (2022) menekankan pentingnya praktik manajemen sumber daya manusia yang berorientasi pada kepedulian. Praktik tersebut dapat berupa desain kerja yang sehat, komunikasi yang terbuka, perhatian terhadap kesejahteraan, pengembangan karyawan, serta iklim organisasi yang menunjukkan kepedulian nyata. Dalam perspektif ini, kepedulian bukan sekadar sikap personal, melainkan bagian dari sistem organisasi. Artinya, organisasi tidak cukup hanya memiliki pemimpin yang baik secara individual, tetapi juga perlu membangun kebijakan yang konsisten dalam menghargai dan mendukung karyawan.
Pengalaman kerja yang positif juga sangat dipengaruhi oleh komunikasi internal. Karyawan akan lebih mudah terlibat apabila mereka memahami arah organisasi, mengetahui alasan di balik suatu kebijakan, dan merasa memiliki ruang untuk menyampaikan pendapat. Komunikasi yang tertutup dapat membuat karyawan merasa hanya menjadi objek keputusan. Sebaliknya, komunikasi yang terbuka membuat karyawan merasa menjadi bagian dari proses organisasi. Dalam pengalaman sehari-hari, komunikasi yang jelas dapat mengurangi kecemasan, memperkuat rasa percaya, dan membantu karyawan memahami kontribusinya terhadap tujuan bersama.
Selain komunikasi, penghargaan juga menjadi elemen penting dalam membangun keterlibatan. Penghargaan tidak selalu harus berbentuk insentif finansial. Pengakuan atas usaha, ucapan terima kasih, pemberian kepercayaan, kesempatan mengikuti pelatihan, dan dukungan karier juga merupakan bentuk penghargaan yang bermakna. Banyak karyawan kehilangan semangat bukan karena pekerjaannya berat, melainkan karena usahanya tidak pernah dilihat. Ketika organisasi hanya memperhatikan kesalahan dan mengabaikan kontribusi, karyawan dapat merasa tidak bernilai. Sebaliknya, ketika organisasi memberi pengakuan secara tulus, karyawan akan merasa bahwa kehadirannya penting.
Employee experience juga berkaitan erat dengan kesejahteraan karyawan. Pengalaman kerja yang baik seharusnya tidak membuat karyawan terus-menerus berada dalam tekanan yang merusak kesehatan fisik dan mental. Pandey et al. (2025) menunjukkan bahwa kesejahteraan karyawan berhubungan dengan berbagai hasil organisasi, termasuk kinerja, kepuasan, dan keberlanjutan. Oleh karena itu, kesejahteraan tidak boleh dipandang sebagai urusan pribadi karyawan semata. Organisasi memiliki peran dalam menciptakan beban kerja yang wajar, lingkungan yang aman, relasi kerja yang sehat, serta kebijakan yang memungkinkan keseimbangan antara pekerjaan dan kehidupan pribadi.
Dalam era digital, strategi employee experience juga perlu memperhatikan penggunaan teknologi. Teknologi seharusnya memudahkan pekerjaan, bukan membuat karyawan merasa terus diawasi atau selalu dituntut untuk tersedia. Sistem digital yang rumit, komunikasi yang tidak mengenal waktu, dan pengawasan berlebihan dapat melemahkan rasa percaya. Batat (2022) menjelaskan bahwa kerangka employee experience berhubungan dengan kesejahteraan karena pengalaman yang dirancang organisasi dapat memengaruhi kondisi kerja karyawan secara menyeluruh. Dengan demikian, organisasi perlu memastikan bahwa teknologi digunakan untuk mendukung manusia, bukan menggantikan nilai kemanusiaan dalam bekerja.
Jika dikelola dengan baik, employee experience dapat menjadi strategi retensi dan produktivitas yang kuat. Karyawan yang merasa dihargai, didukung, dan berkembang akan lebih mungkin bertahan dengan sikap positif. Mereka tidak hanya tinggal karena kebutuhan ekonomi, tetapi karena merasa memiliki masa depan bersama organisasi. Karyawan seperti ini akan lebih mudah menunjukkan inisiatif, menjaga kualitas kerja, dan membangun hubungan yang baik dengan rekan kerja maupun pelanggan. Sebaliknya, pengalaman kerja yang buruk dapat membuat karyawan bertahan secara fisik, tetapi menarik diri secara emosional.
Dengan demikian, employee experience menjadi jawaban atas pertanyaan “bekerja atau bertahan”. Organisasi yang hanya mempertahankan karyawan tanpa membangun pengalaman kerja yang manusiawi mungkin hanya menciptakan kehadiran tanpa keterlibatan. Namun, organisasi yang memanusiakan karyawan akan menciptakan ruang kerja yang lebih sehat, produktif, dan bermakna. Karyawan yang dimanusiakan akan lebih mudah memanusiakan pekerjaannya, rekan kerjanya, pelanggan, dan organisasi tempat ia berada. Pada akhirnya, keterlibatan karyawan tidak lahir dari tekanan, tetapi dari pengalaman kerja yang membuat manusia merasa bernilai.
E. Tantangan Membangun Employee Experience di Era Kerja Modern
Membangun employee experience di era kerja modern bukanlah tugas yang mudah. Organisasi saat ini berhadapan dengan perubahan yang cepat, kompleks, dan sering kali tidak dapat diprediksi. Digitalisasi, kerja hibrida, perbedaan generasi, tekanan produktivitas, serta meningkatnya perhatian terhadap kesehatan mental membuat pengalaman karyawan semakin beragam. Pada satu sisi, perubahan ini membuka peluang bagi organisasi untuk menciptakan tempat kerja yang lebih fleksibel dan inovatif. Namun, pada sisi lain, perubahan tersebut juga menghadirkan tantangan baru yang dapat menurunkan keterlibatan karyawan apabila tidak dikelola dengan bijaksana.
Tantangan pertama adalah digitalisasi tempat kerja. Teknologi telah menjadi bagian penting dari hampir semua aktivitas organisasi. Sistem informasi, aplikasi komunikasi, platform kolaborasi, kecerdasan buatan, dan perangkat digital membantu pekerjaan menjadi lebih cepat dan efisien. Namun, penggunaan teknologi yang berlebihan juga dapat menimbulkan tekanan baru. Marsh et al. (2024) menjelaskan bahwa intensitas teknologi di tempat kerja digital dapat memunculkan hiperkonektivitas, kelebihan beban teknologi, gangguan digital, rasa takut tertinggal informasi, dan tekanan teknologi. Kondisi ini menunjukkan bahwa teknologi tidak selalu netral. Jika tidak dirancang secara manusiawi, teknologi dapat membuat karyawan merasa terus diawasi, selalu harus tersedia, dan sulit memisahkan waktu kerja dari waktu pribadi.
Tantangan digitalisasi ini penting karena employee experience tidak hanya dibentuk oleh hubungan antarmanusia, tetapi juga oleh interaksi karyawan dengan sistem kerja digital. Karyawan yang setiap hari harus menggunakan sistem yang rumit, aplikasi yang tidak terintegrasi, atau komunikasi daring yang tidak mengenal batas waktu dapat mengalami kelelahan. Dalam kondisi demikian, teknologi yang seharusnya membantu justru berubah menjadi sumber stres. Oleh karena itu, organisasi perlu memastikan bahwa transformasi digital tidak hanya mengejar efisiensi, tetapi juga memperhatikan kenyamanan, kemampuan, dan kesejahteraan karyawan sebagai pengguna utama teknologi.
Tantangan kedua adalah pengelolaan kerja hibrida. Setelah pandemi, banyak organisasi mulai menerapkan pola kerja yang menggabungkan kerja dari kantor dan kerja jarak jauh. Model ini memberi fleksibilitas bagi karyawan, tetapi juga membawa persoalan baru. Hopkins dan Bardoel (2023) menyatakan bahwa kerja hibrida dapat meningkatkan keseimbangan kerja dan kehidupan pribadi serta kepuasan kerja, tetapi keberhasilannya membutuhkan desain kerja, infrastruktur, dan dukungan organisasi yang tepat. Tanpa pengaturan yang jelas, kerja hibrida dapat menimbulkan kesenjangan komunikasi, rasa terisolasi, ketidakjelasan koordinasi, dan perbedaan perlakuan antara karyawan yang sering hadir di kantor dan yang lebih banyak bekerja dari jarak jauh.
Dalam konteks employee experience, kerja hibrida menuntut organisasi untuk membangun rasa keterhubungan meskipun karyawan tidak selalu berada dalam ruang fisik yang sama. Karyawan tetap membutuhkan komunikasi yang jelas, akses informasi yang adil, kesempatan berinteraksi, dan pengakuan atas kontribusi. Jika organisasi hanya memindahkan pekerjaan kantor ke ruang digital tanpa menata ulang pola komunikasi dan kolaborasi, pengalaman kerja hibrida dapat menjadi melelahkan. Karyawan mungkin merasa fleksibel secara lokasi, tetapi tertekan secara psikologis karena batas kerja menjadi kabur.
Tantangan ketiga adalah meningkatnya risiko burnout atau kelelahan kerja. Tekanan target, beban kerja yang tinggi, tuntutan respons cepat, dan perubahan yang terus-menerus dapat membuat karyawan mengalami kelelahan fisik dan emosional. Bes et al. (2023) menunjukkan bahwa intervensi organisasi, terutama yang berfokus pada partisipasi, beban kerja, dan pengaturan jadwal, dapat membantu mengurangi kelelahan meskipun bukti yang tersedia masih perlu terus diperkuat. Temuan ini menegaskan bahwa burnout tidak cukup ditangani hanya dengan meminta karyawan lebih kuat secara pribadi. Organisasi juga perlu meninjau ulang sistem kerja yang dapat menjadi penyebab kelelahan.
Dalam pengalaman kerja sehari-hari, burnout sering muncul secara perlahan. Karyawan mungkin awalnya hanya merasa lelah, kemudian mulai kehilangan semangat, menjadi mudah tersinggung, sulit fokus, dan merasa pekerjaannya tidak lagi bermakna. Jika kondisi ini diabaikan, karyawan dapat menarik diri secara emosional dari pekerjaannya. Pada titik ini, organisasi mungkin masih melihat karyawan hadir dan menyelesaikan tugas, tetapi sesungguhnya keterlibatan mereka mulai melemah. Oleh karena itu, membangun employee experience berarti juga menciptakan sistem kerja yang sehat dan berkelanjutan.
Tantangan keempat adalah perbedaan generasi dalam dunia kerja. Saat ini, organisasi dapat berisi karyawan dari generasi yang berbeda, mulai dari generasi senior hingga generasi muda yang baru memasuki dunia kerja. Setiap generasi dapat memiliki pengalaman, nilai, gaya komunikasi, dan ekspektasi yang berbeda terhadap pekerjaan. Generasi yang lebih senior mungkin lebih terbiasa dengan struktur kerja formal dan komunikasi langsung, sedangkan generasi muda cenderung mengharapkan fleksibilitas, akses digital, umpan balik cepat, dan pekerjaan yang memiliki makna. Perbedaan ini bukanlah masalah apabila dikelola dengan baik, tetapi dapat menjadi sumber konflik apabila organisasi gagal membangun pemahaman antaranggota.
Dalam menghadapi tenaga kerja multigenerasi, organisasi perlu menghindari stereotip. Tidak semua karyawan muda tidak loyal, dan tidak semua karyawan senior menolak perubahan. Pendekatan yang lebih tepat adalah memahami kebutuhan, kekuatan, dan cara kerja masing-masing individu. Employee experience yang baik harus mampu menciptakan ruang kerja yang inklusif, yaitu ruang kerja yang menghargai perbedaan tanpa mengabaikan tujuan bersama. Dengan demikian, perbedaan generasi dapat menjadi sumber pembelajaran, bukan sumber jarak.
Tantangan kelima adalah membangun pengalaman kerja yang tetap manusiawi di tengah tuntutan produktivitas. Organisasi sering kali berada dalam tekanan untuk bergerak cepat, efisien, dan kompetitif. Namun, jika tekanan tersebut tidak diimbangi dengan penghargaan terhadap martabat karyawan, maka organisasi berisiko menciptakan budaya kerja yang mekanistis. Gibson et al. (2023) menegaskan bahwa martabat di tempat kerja berkaitan dengan pengalaman merasa dihormati, bernilai, memiliki hubungan sosial yang sehat, dan menemukan makna dalam pekerjaan. Hal ini penting karena karyawan tidak hanya membutuhkan pekerjaan, tetapi juga membutuhkan pengakuan bahwa dirinya bernilai sebagai manusia.
Dengan demikian, tantangan terbesar dalam membangun employee experience bukan hanya menyediakan fasilitas kerja atau teknologi terbaru, melainkan memastikan bahwa semua perubahan organisasi tetap berpihak pada manusia. Digitalisasi harus memudahkan, bukan membebani. Kerja hibrida harus memberi fleksibilitas, bukan isolasi. Target kerja harus mendorong prestasi, bukan mengorbankan kesehatan. Perbedaan generasi harus memperkaya, bukan memecah. Organisasi yang mampu menjawab tantangan ini akan lebih siap menciptakan pengalaman kerja yang sehat, inklusif, dan bermakna.
Pada akhirnya, employee experience di era kerja modern membutuhkan keseimbangan antara produktivitas dan kemanusiaan. Organisasi tetap perlu mencapai tujuan, tetapi tujuan tersebut sebaiknya dicapai melalui cara yang menghormati karyawan sebagai manusia. Karyawan yang merasa didukung, dihargai, dan diperlakukan secara adil akan lebih mudah terlibat dan bertahan secara positif. Sebaliknya, karyawan yang merasa lelah, terasing, dan tidak dihargai mungkin tetap bekerja, tetapi hanya untuk bertahan. Oleh karena itu, tantangan membangun employee experience sesungguhnya adalah tantangan membangun organisasi yang tidak hanya cerdas secara teknologi, tetapi juga bijaksana secara manusiawi.
F. Penutup: Dari Sekadar Bertahan Menuju Pengalaman Kerja yang Bermakna
Pertanyaan “bekerja atau bertahan?” pada akhirnya mengajak organisasi untuk melihat karyawan secara lebih mendalam. Selama ini, keberadaan karyawan di tempat kerja sering kali diukur dari kehadiran, masa kerja, dan pencapaian target. Ukuran tersebut memang penting, tetapi belum cukup untuk menjelaskan apakah karyawan benar-benar merasa terlibat, dihargai, dan memiliki makna dalam pekerjaannya. Seorang karyawan dapat saja hadir setiap hari, menyelesaikan tugas, dan memenuhi kewajiban formal, tetapi secara batin merasa lelah, jauh, dan kehilangan harapan. Dalam kondisi seperti ini, karyawan bukan lagi bekerja dengan keterlibatan penuh, melainkan hanya bertahan.
Employee experience memberikan sudut pandang penting untuk memahami persoalan tersebut. Konsep ini menekankan bahwa pengalaman karyawan selama berada dalam organisasi akan memengaruhi cara mereka berpikir, merasa, dan bertindak. Pengalaman yang positif dapat menumbuhkan keterlibatan, kepercayaan, loyalitas, dan semangat untuk berkontribusi. Sebaliknya, pengalaman yang buruk dapat membuat karyawan menarik diri secara emosional meskipun secara fisik masih berada di tempat kerja. Yang dan Zhang (2025) menjelaskan bahwa employee experience menjadi pendekatan penting dalam manajemen sumber daya manusia karena mampu membingkai ulang hubungan kerja antara organisasi dan karyawan.
Dalam dunia kerja modern, organisasi tidak lagi cukup hanya menyediakan pekerjaan dan kompensasi. Karyawan membutuhkan ruang kerja yang manusiawi, aman, adil, dan bermakna. Mereka ingin diperlakukan sebagai manusia yang memiliki martabat, bukan sekadar sebagai alat untuk mencapai target. Gibson et al. (2023) menegaskan bahwa martabat di tempat kerja berkaitan dengan pengalaman merasa dihormati, bernilai, terhubung, dan memiliki makna. Oleh karena itu, membangun employee experience tidak dapat dilepaskan dari upaya memanusiakan manusia. Organisasi yang baik bukan hanya organisasi yang mampu menuntut kinerja, tetapi juga mampu menjaga kehormatan, kesejahteraan, dan pertumbuhan karyawannya.
Pengalaman kerja yang bermakna juga berkaitan erat dengan kesejahteraan. Karyawan yang merasa sehat secara fisik dan psikologis akan lebih mudah bekerja secara produktif dan berkelanjutan. Sebaliknya, karyawan yang terus-menerus menghadapi tekanan tanpa dukungan akan lebih rentan mengalami kelelahan, kehilangan motivasi, dan menurunnya keterlibatan. Pandey et al. (2025) menunjukkan bahwa kesejahteraan karyawan berkaitan dengan berbagai luaran organisasi, termasuk kinerja, kepuasan, dan retensi. Hal ini berarti bahwa perhatian terhadap kesejahteraan bukanlah bentuk kelemahan organisasi, melainkan bagian dari strategi untuk menjaga keberlanjutan kinerja.
Selain itu, organisasi perlu menyadari bahwa pengalaman karyawan dibentuk oleh hal-hal yang terjadi setiap hari. Cara atasan memberi arahan, cara rekan kerja berinteraksi, cara organisasi menyampaikan perubahan, cara penghargaan diberikan, serta cara kesalahan disikapi merupakan bagian dari pengalaman kerja. Employee experience tidak hanya dibangun melalui program besar, tetapi juga melalui praktik kecil yang konsisten. Ucapan terima kasih, keterbukaan mendengar pendapat, keadilan dalam pembagian kerja, dan kesempatan untuk berkembang dapat menjadi pengalaman sederhana yang membuat karyawan merasa dihargai.
Dalam konteks keterlibatan kerja (Gallup, 2026) menegaskan bahwa keterlibatan karyawan berhubungan dengan kesejahteraan, produktivitas, profitabilitas, dan kinerja organisasi. Temuan ini menunjukkan bahwa pengalaman kerja yang baik tidak hanya bermanfaat bagi karyawan, tetapi juga bagi organisasi. Ketika karyawan merasa memiliki hubungan yang sehat dengan pekerjaannya, mereka cenderung memberikan kontribusi yang lebih baik. Sebaliknya, organisasi yang mengabaikan pengalaman karyawan berisiko memiliki tenaga kerja yang hanya hadir secara administratif, tetapi tidak lagi memiliki semangat untuk tumbuh bersama.
Dengan demikian, employee experience dapat dipahami sebagai investasi strategis. Organisasi yang ingin bertahan dalam perubahan tidak cukup hanya mengandalkan teknologi, struktur, dan prosedur. Organisasi juga membutuhkan manusia yang merasa dihargai, dipercaya, dan diberi ruang untuk berkembang. Ketika karyawan memiliki pengalaman kerja yang positif, mereka tidak hanya bertahan karena terpaksa. Mereka akan bertahan karena merasa memiliki makna, masa depan, dan hubungan yang sehat dengan organisasi.
Akhirnya, jawaban atas pertanyaan “bekerja atau bertahan?” terletak pada kualitas pengalaman kerja yang diciptakan organisasi. Jika pengalaman kerja dibangun secara manusiawi, karyawan tidak hanya bekerja untuk menggugurkan kewajiban. Mereka bekerja dengan energi, kesadaran, dan rasa memiliki. Namun, jika pengalaman kerja mengabaikan martabat dan kesejahteraan, karyawan mungkin tetap tinggal, tetapi kehilangan keterlibatan. Oleh karena itu, tugas penting organisasi masa kini adalah menciptakan tempat kerja yang tidak hanya produktif, tetapi juga bermakna. Sebab, karyawan yang dimanusiakan tidak hanya akan bertahan, tetapi juga akan tumbuh bersama organisasi.
Daftar Pustaka
Abhari, K., Ly, J., Sanavi, A., & Wright, M. (2021). “Employees first”: The relationship between employee experience management systems and customer experience management. AMCIS 2021 Proceedings. https://aisel.aisnet.org/amcis2021/strategic_is/strategic_is/18/
Batat, W. (2022). The employee experience framework for well-being: An agenda for the future. Employee Relations, 44(5), 993–1013. https://doi.org/10.1108/ER-03-2022-0133
Bes, I., Shoman, Y., Al-Gobari, M., Rousson, V., & Guseva Canu, I. (2023). Organizational interventions and occupational burnout: A meta-analysis with focus on exhaustion. International Archives of Occupational and Environmental Health, 96(9), 1211–1223. https://doi.org/10.1007/s00420-023-02009-z
Chan, A. J., Hooi, L. W., & Ngui, K. S. (2021). Do digital literacies matter in employee engagement in digitalised workplace? Journal of Asia Business Studies, 15(3), 523–540. https://doi.org/10.1108/JABS-08-2020-0318
Deci, E. L., & Ryan, R. M. (2000). The “what” and “why” of goal pursuits: Human needs and the self-determination of behavior. Psychological Inquiry, 11(4), 227–268. https://doi.org/10.1207/S15327965PLI1104_01
Edmondson, A. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383. https://doi.org/10.2307/2666999
Eisenberger, R., Huntington, R., Hutchison, S., & Sowa, D. (1986). Perceived organizational support. Journal of Applied Psychology, 71(3), 500–507. https://doi.org/10.1037/0021-9010.71.3.500
Gallup. (2026). State of the global workplace: 2026 report. Gallup. https://www.gallup.com/workplace/349484/state-of-the-global-workplace.aspx
Gibson, C., Thomason, B., Margolis, J., Groves, K., Gibson, S., & Franczak, J. (2023). Dignity inherent and earned: The experience of dignity at work. Academy of Management Annals, 17(1), 144–190. https://doi.org/10.5465/annals.2021.0059
Hopkins, J., & Bardoel, A. (2023). The future is hybrid: How organisations are designing and supporting sustainable hybrid work models in post-pandemic Australia. Sustainability, 15(4), 3086. https://doi.org/10.3390/su15043086
John, B., Alsamarra’i, Z., & Panteli, N. (2025). Reconfiguring digital embeddedness in hybrid work: The case of employee experience management platforms. Information Systems Journal, 35(2), 450–479. https://doi.org/10.1111/isj.12545
Kahn, W. A. (1990). Psychological conditions of personal engagement and disengagement at work. Academy of Management Journal, 33(4), 692–724. https://doi.org/10.2307/256287
Kossyva, D., Theriou, G., Aggelidis, V., & Sarigiannidis, L. (2023). Outcomes of engagement: A systematic literature review and future research directions. Heliyon, 9(6), e17565. https://doi.org/10.1016/j.heliyon.2023.e17565
Lee, D., Park, J., & Shin, Y. (2023). Where are the workers? From great resignation to quiet quitting. In NBER Working Paper No. 30833. National Bureau of Economic Research. https://doi.org/10.3386/w30833
Locke, E. A. (1976). The nature and causes of job satisfaction. In M. D. Dunnette (Ed.), Handbook of industrial and organizational psychology (pp. 1297–1349). Rand McNally.
Marsh, E., Perez Vallejos, E., & Spence, A. (2024). Digital workplace technology intensity: Qualitative insights on employee wellbeing impacts of digital workplace job demands. Frontiers in Organizational Psychology, 2, 1392997. https://doi.org/10.3389/forgp.2024.1392997
Menezes, D. B., Gumashivili, M., & Kanokon, K. (2025). The role of talent management in enhancing employee retention: Mediating the influence of psychological empowerment. Sustainability, 17(7), 3277. https://doi.org/10.3390/su17073277
Meyer, J. P., & Allen, N. J. (1991). A three-component conceptualization of organizational commitment. Human Resource Management Review, 1(1), 61–89. https://doi.org/10.1016/1053-4822(91)90011-Z
Ndiango, S., Gabriel, D., & Changalima, I. A. (2024). Give me my flowers before I die! Linking employee recognition, job satisfaction and employee retention in logistics companies: A multigroup analysis. Social Sciences & Humanities Open, 10, 101053. https://doi.org/https://doi.org/10.1016/j.ssaho.2024.101053
Panda, A., & Sahoo, C. K. (2021). Work-life balance, retention of professionals and psychological empowerment: An empirical validation. European Journal of Management Studies, 26(2–3), 103–123. https://doi.org/10.1108/EJMS-12-2020-0003
Pandey, A., Maheshwari, M., & Malik, N. (2025). A systematic literature review on employee well-being: Mapping multi-level antecedents, moderators, mediators and future research agenda. Acta Psychologica, 258, 105080. https://doi.org/10.1016/j.actpsy.2025.105080
Saks, A. M. (2022). Caring human resources management and employee engagement. Human Resource Management Review, 32(3), 100835. https://doi.org/10.1016/j.hrmr.2021.100835
Shahzad, M. F., Martins, J. M., Rita, J., Xu, S., & Mushtaq, H. M. (2024). Assessing the impact of strategic HR practices on talent retention through job satisfaction and work engagement: Moderating role of psychological empowerment. SAGE Open, 14(3), 1–18. https://doi.org/10.1177/21582440241281836
Xueyun, Z., Al Mamun, A., Masukujjaman, M., Rahman, M. K., Gao, J., & Yang, Q. (2023). Modelling the significance of organizational conditions on quiet quitting intention among Gen Z workforce in an emerging economy. Scientific Reports, 13, 15438. https://doi.org/10.1038/s41598-023-42591-3
Yang, P., & Zhang, S. (2025). Employee experience: Conceptualization, scale development, and validation. Humanities and Social Sciences Communications, 12, 605. https://doi.org/10.1057/s41599-025-04926-5